CEO Red Hat: Inilah cara membuat 'Organisasi Terbuka'

Red Hat mungkin satu-satunya unicorn open source bernilai miliaran dolar, tetapi CEO Jim Whitehurst percaya prinsip yang membuat perusahaan berkembang dapat diterapkan secara luas - yaitu, keterbukaan, meritokrasi, dan debat ad nauseum yang sengit.

Meskipun atribut terakhir itu mungkin tidak terdengar seperti pemenang, bisa jadi, seperti yang dijelaskan Whitehurst dalam buku baru, "Organisasi Terbuka."

Mungkin saja, seperti yang dikatakan Peter Levine, bahwa "tidak akan pernah ada lagi Topi Merah" - atau, seperti yang saya tekankan, Red Hat hanya satu kali. Tetapi ini tidak berarti kami tidak mampu belajar menjadi seperti Red Hat dan mendapat untung karenanya.

Untuk itu, saya duduk bersama Whitehurst untuk membahas "Organisasi Terbuka" dan bagaimana perusahaan non-open source dapat mengikuti petunjuk Red Hat.

Membuka "organisasi terbuka"

Whitehurst tidak selalu bekerja untuk Red Hat. Delapan tahun yang lalu, Whitehurst membuang peran COO berkekuatan tinggi di Delta Air Lines untuk Red Hat, menyebabkan beberapa di industri (termasuk saya) menggelengkan kepala bersama ... dan tinju.

Tapi mendekati 10 tahun bekerja, Whitehurst jelas bagus untuk Red Hat. Meskipun tahun pertama dilanda resesi yang berbatu, harga saham Red Hat telah naik secara konsisten sejak saat itu.

Red Hat juga baik pada Whitehurst, memaksanya untuk menonjolkan kualitas kepemimpinan positif yang diasah di Delta dan Boston Consulting Group, serta mempelajari yang baru. Yang baru ini ternyata yang membedakan organisasi terbuka. Saat dia menulis:

Sebuah "organisasi terbuka" - yang saya definisikan sebagai organisasi yang melibatkan komunitas partisipatif baik di dalam maupun di luar - merespons peluang lebih cepat, memiliki akses ke sumber daya dan bakat di luar organisasi, serta menginspirasi, memotivasi, dan memberdayakan orang di semua tingkatan untuk bertindak dengan akuntabilitas. Keindahan dari organisasi terbuka adalah bahwa ini bukan tentang mengayuh lebih keras, tetapi tentang memanfaatkan sumber kekuatan baru baik di dalam maupun di luar untuk mengimbangi semua perubahan yang bergerak cepat di lingkungan Anda.

Semua ini terdengar bagus, tetapi bagaimana Anda mencapainya dalam praktik? Whitehurst mencatat bahwa hal itu mengharuskan perusahaan untuk "beralih ke pemikiran orang sebagai anggota komunitas, bergerak dari pola pikir transaksional ke pola pikir yang dibangun di atas komitmen." Komitmen inilah, mungkin lebih dari apa pun, yang "menginspirasi [karyawan] untuk benar-benar memilih dan membawa semangat serta energi mereka ke dalam pekerjaan mereka setiap hari."

Komitmen, dalam organisasi terbuka Whitehurst, bersifat timbal balik. Karyawan tidak diperlakukan seperti domba yang ceroboh. Sebaliknya, mereka bertunangan sebagai sederajat.

Bangun apa yang Anda suka

Daripada manajemen mendikte apa yang harus dilakukan oleh para prajurit, organisasi terbuka sebagian besar mengatur dirinya sendiri. Saat dia menulis, "Semua jenis proyek, di luar perangkat lunak, secara alami muncul di seluruh Red Hat sampai jelas bagi semua orang bahwa seseorang perlu mengerjakannya secara penuh waktu."

Kedengarannya tidak mungkin? Seperti yang dikatakan Whitehurst kepada saya, “Anda mengizinkan orang bereksperimen, tetapi Anda membuat proyek yang cukup kecil sehingga mereka tidak mempertaruhkan usaha semacam itu. Mereka berulang dengan banyak pos pemeriksaan di sepanjang jalan. Saya tidak tahu bagaimana Anda akan benar-benar memungkinkan orang-orang Anda memiliki banyak kebebasan jika Anda tidak juga memiliki proses pengembangan tambahan. ”

Mereka yang mendapatkan kepercayaan mendapat kesempatan untuk membangun lebih banyak. Yang lainnya mengikuti. “Ada campuran top-down dan bottom-up,” tegasnya.

Tetapi bahkan ketika arahan datang dari atas ke bawah, Whitehurst dan eksekutif lainnya tidak diizinkan untuk selalu benar dalam organisasi terbuka. Faktanya, baik dalam buku maupun dalam percakapan kita, sepertinya kepemimpinan dalam organisasi terbuka melibatkan banyak kritik. Yang penting, kritik semacam itu didasarkan pada diskusi terbuka, bukan fitnah.

Mendengarkan Whitehurst berbicara tentang proses - diisi dengan utas email yang tak ada habisnya, perkelahian telepon, dan bentuk konfrontasi lainnya, kedengarannya seperti banyak pekerjaan yang hanya untuk mengambil keputusan. Itulah intinya, dia memberitahuku. “Anda harus yakin bahwa pada akhirnya Anda benar-benar akan mendapatkan keputusan yang lebih baik. Kami melakukannya dalam proses pengambilan keputusan, bukan setelah keputusan dan dalam tahap implementasi. "

Melalui diskusi dan kinerja, keputusan yang baik - dan karyawan yang baik - naik ke puncak.

Mengaktifkan "termostat"

Di perusahaan yang lebih tradisional, segala macam birokrasi yang tidak masuk akal menghalangi pengakuan prestasi. Namun, bahkan di perusahaan sekolah lama, "termostat" muncul.

Termostat ini adalah pemimpin yang diakui dalam suatu organisasi, meskipun mereka tidak memiliki gelar VP. Tapi "masalah dengan perusahaan tradisional adalah sebenarnya banyak termostat tidak bisa dipromosikan karena mereka sering kali penentang," kata Whitehurst. “Mereka melihat masalah yang tidak pernah ditangani. Mereka melihat semua hal yang tidak berfungsi ini, mereka mengeluh, dan orang lain tertarik pada mereka, tetapi mereka tidak pernah dipromosikan karena merekalah pembuat onar. ”

Tetapi di Red Hat, kata Whitehurst, termostat mendapatkan perlakuan sebaliknya.

“Anda harus melibatkan orang-orang itu dan mendengarkan mereka. Anda kemudian dapat membuatnya sangat produktif. ” Faktanya, lanjutnya, sementara termostat dapat dianggap negatif di tempat lain, dalam organisasi terbuka seperti Red Hat "termostat cenderung positif." Mengapa? Karena mereka sudah didengar. Seseorang yang hanya bersikap negatif "cenderung diteriaki".

Secara signifikan, Red Hat telah menemukan cara untuk mempromosikan termostat ini tanpa harus memberi mereka gelar yang mungkin tidak mereka inginkan atau mungkin tidak sesuai dengan kemampuan mereka. Red Hat membedakan antara "karir pencapaian" dan "karir kemajuan," dengan yang pertama melibatkan "skala gaji yang terus naik, bahkan tanpa kenaikan gelar."

Pemikiran semacam ini masuk akal di perusahaan yang muncul dari komunitas open source dan terus menjalin hubungan erat dengan mereka. Tapi bisakah itu berhasil di perusahaan Anda?

Anda juga bisa terbuka

Ketika saya bertanya kepada Whitehurst apakah semua obrolan tentang keterbukaan ini adalah teori pie-in-the-sky yang bekerja untuk Red Hat tetapi mungkin tidak diterjemahkan ke bank atau pengecer, dia tidak setuju.

Di Delta, saya tidak begitu paham tentang bagaimana berinteraksi dengan garis depan. Saya ingat sebelumnya saya berbicara dengan karyawan dan memberi tahu mereka bahwa hal pertama yang dapat mereka lakukan adalah mengeluarkan pesawat tepat waktu. Begitulah cara membalikkan perusahaan. Kami pergi dari yang terakhir mati ke nomor satu. Yang saya lakukan hanyalah memberi tahu orang-orang tentang konteks strategi perubahan haluan, dan mereka berhasil. Delta adalah perusahaan tradisional yang besar, dengan tenaga kerja tradisional. Tapi itu berhasil. Anda memberikan konteks kepada orang-orang tentang bagaimana mereka menyesuaikan diri dengan strategi, dan orang-orang akan bangkit dan menyampaikan. Perubahan pola pikir yang sederhana - peran saya adalah melibatkan karyawan dan membuat mereka ingin melakukannya - dapat membuat perubahan mendasar di perusahaan mana pun.

Mungkin ini - lebih dari pengambilan keputusan yang argumentatif, karir pencapaian, atau apa pun - benar-benar mendefinisikan Red Hat dan organisasi terbuka. Ini sangat sederhana, tetapi sangat jarang diamati. Karyawan terlindung dari data yang dapat membantu mereka menjadi lebih sukses dan terhalang untuk angkat bicara karena gelar mereka tidak cukup berpengaruh.

Tetapi di Red Hat, organisasi terbuka, komunitas adalah segalanya, dan komunitas pada akhirnya adalah tentang individu. Dengan merayakan kebesaran terpendam dalam anggota komunitasnya, Red Hat memupuk pengabdian karyawan yang fanatik. Ini adalah pelajaran yang dapat diterapkan perusahaan mana pun.